Quatre agents sur cinq. C’est le chiffre que personne n’affiche sur les tableaux de bord RH des collectivités. Et pourtant, il est là — documenté, massif, ignoré. 80 % des agents du service public déclarent vivre « régulièrement » ou « très fréquemment » un sentiment d’absurdité dans leur travail. Ce n’est pas une intuition de couloir. C’est le résultat d’une enquête menée auprès de 4 555 agents en 2021 par le collectif Nos services publics — l’une des plus larges jamais réalisées sur ce sujet en France.

On ne parle pas ici d’agents paresseux ou démotivés par nature. On parle de gens qui, pour beaucoup, ont choisi la fonction publique par conviction. Et qui se retrouvent, des années plus tard, à exécuter des tâches dont ils ne comprennent plus l’utilité, dans des organisations qui n’ont pas su préserver ce qui les avait fait venir.

L’ennui professionnel n’est pas la paresse — c’est un signal d’alarme

Le bore-out — l’ennui chronique au travail — est un phénomène distinct du burn-out mais tout aussi destructeur. Là où le burn-out épuise par excès de travail, le bore-out épuise par manque de sens. L’agent n’est pas surchargé. Il est sous-stimulé, sous-reconnu, sous-utilisé.

Dans la fonction publique territoriale, ce phénomène prend des formes que tout manager un peu attentif reconnaîtra : des réunions hebdomadaires qui ne débouchent sur aucune décision, des procédures maintenues parce qu’elles ont toujours existé, des missions qui se superposent sans jamais se terminer, des injonctions contradictoires entre l’élu et le directeur. Ce n’est pas la mauvaise volonté d’un individu. C’est un système qui génère de l’absurde — et qui n’a pas encore appris à s’en débarrasser.

« Faire des propositions de nouveaux projets à l’automne et avoir à proposer de nouvelles sources d’économies 6 mois plus tard. »

— Fonctionnaire territorial — enquête Nos services publics, 2021

Pourquoi la FPT est particulièrement exposée

La double gouvernance — élus d’un côté, direction générale de l’autre — est au cœur du problème. L’agent de terrain reçoit des priorités politiques qui changent avec les cycles électoraux, et des contraintes réglementaires qui, elles, ne bougent pas. Résultat : une frustration en étau, que personne n’a vraiment mandat pour résoudre.

Il y a aussi la rigidité statutaire. Dans le privé, un salarié qui ne trouve plus de sens peut, au moins théoriquement, partir. Dans la FPT, 37 % des agents déclarent rester principalement par « difficulté de changer ». Ce n’est pas de la fidélité — c’est de l’enfermement subi. Et un agent qui reste sans vouloir rester est un agent qui, progressivement, fait le minimum. On ne peut pas lui en vouloir.

Le coût réel — et personne ne veut l’entendre

L’ennui au travail n’est pas qu’une souffrance individuelle. C’est un coût collectif. En France, le désengagement professionnel représente entre 86 et 108 milliards d’euros de perte annuelle tous secteurs confondus (Institut Sapiens, 2019). Dans le secteur public, ce coût se traduit en absentéisme chronique, en turnover des profils les plus mobiles, en perte de mémoire organisationnelle — et surtout en dégradation lente de la qualité du service rendu aux citoyens.

Les collectivités qui ignorent le sujet ne font pas l’économie du problème. Elles en diffèrent le coût — avec intérêts.

Ce qui fonctionne : cinq leviers actionnables maintenant

Premier levier : montrer l’impact du travail de chaque agent. L’agent qui ne voit pas le résultat de ce qu’il fait perd le fil. Des points d’équipe courts et réguliers, centrés sur « voilà ce que notre travail a produit cette semaine », changent profondément le rapport au quotidien. Ce n’est pas de la communication interne — c’est du management élémentaire.

Deuxième levier : couper dans les réunions sans objet. La réunionite est la première source d’absurde citée dans les témoignages. Un règlement interne simple — pas de réunion sans ordre du jour et sans décision attendue — envoie un signal fort : votre temps a de la valeur.

Troisième levier : créer des espaces d’initiative encadrés. Des collectivités comme la Métropole de Lyon ont expérimenté des « labs internes » où les agents portent des projets d’amélioration. Résultat : engagement en hausse et innovations que le management n’aurait pas identifiées seul.

Quatrième levier : transformer l’entretien annuel. Dans la majorité des collectivités, c’est une formalité administrative. Le convertir en vrai dialogue sur le sens, les aspirations et les freins perçus prend deux heures par an et produit des résultats durables.

Cinquième levier : nommer un référent bien-être avec un vrai mandat. Pas un poste symbolique. Un manager formé, avec un budget et l’autorisation de remonter les dysfonctionnements sans filtre politique.

Ce que cela demande aux élus et aux DGS

Ces leviers ne fonctionnent que si le niveau politique les soutient et les incarne. Un élu qui commande des économies sans mesurer l’impact humain creuse exactement le problème qu’il prétend résoudre. La question du sens au travail n’est pas un sujet RH de second rang. C’est une question de performance du service public — et donc une question politique au premier chef.

Thomas Guilmet est l’auteur de « Nos collectivités touchent le fond » (Amazon, 2024) et intervient auprès des collectivités sur ces enjeux. Conférence, formation 2 jours, diagnostic flash → fonctionpubliqueplus.fr